Réflexion sur l’incompétence des chefs de projet


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Chef de projet

Un chef de projet qui parle de l’incompétence des chefs de projet, je trouve ça amusant. Je trouve que ça donne un bon exercice d’écriture ce sujet. Le problème avec le chef de projet, c’est que les présidents d’entreprise doivent avoir une confiance aveugle en eux. Pas le choix, c’est eux qui prennent énormément de décision qui peut avoir un impact majeur sur l’entreprise et sur la réussite des contrats. Donc pas de demi-mesure, il faut avoir les meilleurs et éviter les charlatans, ce qui n’est pas très facile dans un monde où il y a plus de personnes qui fond des formations en gestion que des gens formés en TI. Je trouve que la situation actuelle des gestionnaires de projet c’est la même situation des programmeurs d’il y a 10-15 ans. Il y a beaucoup de boulot, c’est payant alors on fonce étudier dans ce domaine. Mais tous n’ont pas les qualités requises pour faire ce travail. Certains chefs de projet arrivent de l’administration et d’autres des TI. Mais qui sont les personnes les mieux placées pour remplir ce poste? Donc, la réflexion ira dans ce sens : que peut causer un mauvais chef de projet à une entreprise, comment les débusquer et comment choisir celui le plus adapter à vos besoins.

Les conséquences de l’incompétence

Le problème avec un mauvais chef de projet est qu’il croit fermement qu’il est bon. Donc oublier de lui demander, ça va servir à rien. Ce n’est pas qu’il va mentir, mais tant qu’il réussit à garder un certain contrôle, il va dire que tout va bien. Pire, même s’il perd le contrôle il va dire que c’est à cause du client, de telle équipe ou telle personne. Dans le fond, il va parler comme un politicien. Il va dire n’importe quoi, sauf dire que c’est de sa faute. Oui le client peut-être difficile et changé d’idée sans arrêt. Oui on peut avoir de la difficulté avec un employé. Mais je vais mettre de quoi au clair; c’est le chef de projet qui dirige et si ça part vrille, il a une part de responsabilité.

Le 1er signe, c’est un projet qui devait être terminé en 2 mois et qui après 4 mois n’est pas terminé. Habituellement un très bon signe qu’il y a un problème. Le dépassement de temps et bien sûr de coût est le premier facteur visible d’un mauvais gestionnaire, mais il est loin d’être le seul et n’est peut-être pas garant d’une incompétence, c’est seulement un signe.

Le 2e signe de l’incompétence, c’est l’humeur des employés. Si une équipe soudée depuis des années regarde tout pour un autre emploi du jour au lendemain, c’est qu’il est temps d’agir. Un bon gestionnaire doit être en mesure de remonter le moral de ses troupes. J’ai déjà vécu une situation qu’un nouveau gestionnaire a remplacé l’ancien et en seulement 4 mois la moitié des employés étaient en recherche d’emploi. Pourtant, le projet n’était pas si complexe que ça. Oui le client changeait d’idée à tout les 2-3 jours, mais il y avait énormément de solutions de disponibles, mais ça a mené l’entreprise à perdre tous ses employés de valeur avant même qu’eux ne détectent le problème, puisque le chef de projet disait que tout allait bien. Je tiens à préciser que je n’étais pas le chef de projet à l’époque. D’ailleurs, c’est suite à cette situation que je me suis dirigé dans ce domaine, le défi était trop intéressant et je trouvais incompréhensible qu’un projet aille aussi droit dans le mur sans que personne réagisse même lorsque c’était flagrant qu’il y avait un problème.

Le 3e signe arrive de la vitesse des corrections. Il n’est pas normal qu’un temps de correction de problème en provenance de client double et triple. Il peut y avoir plusieurs raisons de cette situation, mais une mauvaise gestion des ressources en est souvent la cause.

Le 4e signe est d’entendre un employé dire : « Mais c’est tellement pas prioritaire » pour un projet interne. Bon certaines fois cette phrase est dite par un employé qui ne connait pas toutes les raisons de la décision. Mais comme président qui entendrait ses mots, je demanderais pareil ses raisons de dire ceci. Un bon gestionnaire va toujours évaluer le temps de travail versus le temps gagné de la fonctionnalité pour les projets interne à l’entreprise. Créer un logiciel qui fera gagner 1 heure de boulot, mais quand ce boulot n’est fait qu’une fois par mois et que le temps de travail pour faire l’option prend prêt de 40 heures de travail. Je vous laisse prendre la décision, mais un conseil fait les calculs vous-même, puisque si vous demander au chef de projet, c’est sur que c’était une priorité absolut et que ça devait être fait en même temps qu’un contrat qui allait déjà mal, bien sûr. Ceci parait absurde, mais ceci vient d’expérience personnelle qui m’a aussi poussé vers ce travail.

Le 5e signe, la direction vers la faillite quand tout allait bien il n’y a pas très longtemps. Ceci a l’air exagéré, mais un mauvais gestionnaire peut détruire une réputation d’une entreprise et miner le moral d’une compagnie à une vitesse folle. Comme dans les matchs de sport, quand toute l’équipe va mal, on congédie l’entraineur. Bien même si je fais le travail de chef de projet, j’ai le même discours. Si une entreprise change de chef de projet et d’un coup tout va mal, posez des questions, il faut réagir, et ceci, le plus rapidement possible.

Comment trouver s’est grelins dans votre entreprise

J’ai utilisé ce terme grelins, puisque c’est exactement ce qu’il fond. Ils ont l’air tout beau et quand vous avez le dos tourné il sabote tout votre travail et pas nécessaire de façon voulue. Mais voici 6 règles pour un président pour les débusquer après leur embauche.

Règle #1 : Tout est mauvais et il faut tout recommencer. Déjà un chef de projet qui arrive dans une entreprise qui dit ceci c’est déjà très mauvais signe. Oui, il a peut-être raison, mais il y a des façons de corriger la situation. Si c’est un problème de conception, il y a les antipatrons qui existent (http://fr.wikipedia.org/wiki/Antipattern). Si c’est des problèmes de suivit de projet, alors il faut peut-être à regarder les outils en place et sinon changer ou adapter les logiciels de gestion de projet. Il y a toujours des solutions et si c’était vraiment vrai, la compagnie aurait fait faillite bien avant.

Règle #2 : Faire une réunion sur la façon qu’un projet doit fonctionner dépassé du double la date de remise. S’il faut encore discuter du fonctionnement du projet rendu à ce point, alors il doit y avoir une sonnette d’alarme qui doit allumer. Il se peu dans certain cas ça soit justifié, mais mettons mieux veut avoir de bonnes raisons. Sinon dans le même ordre d’idée, trop faire de réunion. Il n’est pas normal de quitter une réunion pour assister à une 2e, puis à une 3e… Au début d’un projet d’accord, mais pas rendu au milieu et encore moins à la fin d’un projet.

Règle #3 : Quand le chef de projet ne connait même pas le projet à part sur papier et sur les écrans des autres. Le chef doit être la personne la plus au courant du projet, mais si après plusieurs mois, il n’a jamais essayé le projet, il y a de bonnes chances que c’est un grand parleur plus qu’autre chose.

Règle #4 : Qui prend réellement les décisions? Plus difficile à cerné comme règle, mais un chef de projet incompétent risque de ne pas prendre réellement de décision. Il déclenchera surement une réunion non prévue où il sera discuté du problème et il regardera ce que pensent les employés et les laissera débattre, jusqu’à eux même décident de la solution. Lorsqu’il est engagé, il est normal qu’il s’appuie sur les employés pour prendre une décision, mais il n’est pas présent que pour écouté, mais pour donner des suggestions et s’assurer que c’est la bonne avec les autres employés. Mais si après coup le chef de projet dit que c’est son idée, alors metteur le à la porte et regarder dans votre équipe, il y a peut-être un chef de projet en devenir. Par contre, si le chef de projet indique que c’est une solution suite à une réunion, alors il est peut-être le bon candidat.

Règle #5 : Qui fait réellement les documents. Similaire avec la règle numéro 4, la création de document qui est de la responsabilité du chef de projet doit-être fait et surveillé par lui. Je tire encore de mon expérience personnelle. Le chef de projet m’a demandé de faire une check-list de test. Parfait je m’exécute. Il me demande de créer les User Story (ou les tickets) pour le développement, pas de problème. Ensuite, il faut un manuel d’utilisation d’un périphérique qu’un employé à créé, il le prend fait quelques modifications et indique qu’il en est le créateur. Ainsi de suite. Finalement, il a tout délégué et il n’a rien fait. Un chef de projet n’est pas présent que pour mettre à jour des documents, mais aussi pour les créer.

Règle #6 : Voici la plus importante. Allez parler avec vos séniors et vos anciens. Ils sont les mieux placés pour évaluer un nouveau chef de projet.

Comment débusquer le bon

Désolé, aucun truc n’est réellement infaillible sur ce point. J’ai essayé quand même de sortir quelques astuces

Règle #1 : Un chef de projet avec 5 ans d’expérience, mais dans 5 compagnies différentes. Personnellement, il ne serait pas un premier choix. Je préfère un chef de projet qui a une fidélité à son entreprise qui l’embauche. Par contre, un chef de projet qui n’a travaillé qu’à un seul endroit pourrait avoir de mauvais plis. S’il est dans cette situation, il doit démontrer qu’il veut apprendre et s’intéresser à votre entreprise.

Règle #2 : Un nouveau chef de projet qui sort tout droit d’une certification PMP qui dure 30 heures au total. Oui il a des connaissances, mais rien ne vaut de l’expérience. Il risque d’être complètement perdu lors de son premier client qui change d’idée comme il change de bobettes. Par contre, il faut lui laisser des chances pour qu’il puisse faire son expérience. Mais ne lui donnez pas les clés complètes et sans surveillance. Il va devoir être encadré, surtout les premiers temps. N’ayez pas peur d’avoir une bonne relation avec lui.

Règle #3 : Un nouveau programmeur sénior qui a toujours été contractuel depuis plus de 20 ans et qui n’a aucun cours en gestion de projet et ni aucune expérience en gestion. Ne le mettez au grand jamais gestionnaire de projet dès son embauche. Qu’il démontre ses capacités à s’intégrer en premier lieu et laisser lui le temps d’apprendre comment fonctionne la compagnie. S’il a les capacités, l’envoyer suivre la certification PMP serait un très bon choix. Ensuite, après tout ça, là vous pouvez penser lui offrir le poste.

Règle #4 : Un chef de projet à rabais, ça n’existe pas. Quand on dit qu’un employé peut valoir plus qu’une porche, c’est le cas du chef de projet. Un excellent chef de projet peut vous valoir un jet privé, mais le pire peut vous apporter vers la faillite en quelques semaines. Mais un bon signe, c’est un chef de projet bien payé à son dernier emploi où il travaillait depuis un certain temps. Habituellement c’est un bon signe.

Pour conclure

Il n’existe pas de règle miracle pour trouver le bon, mais ne désespérer pas. Mais S.V.P., discuter avec vos employés, c’est la recette miracle pour avoir le pouls de l’entreprise. J’espère que cette réflexion basée sur les raisons que je fais mon métier vous a intéressé. Je sais que ce ne sont que des réflexions personnelles sur le sujet, je suis sûr que vous pouvez trouver des philosophes qui ont été surement plus en profondeur que moi. Mais comme mentionné, ce n’est pas le but de ce blogue, je préfère faire réagir le monde et peut-être apporter mon aide grâce à mon expérience personnelle.

Avez-vous déjà vécu de mauvaise expérience ?

Maxime Savard

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8 réflexions sur “Réflexion sur l’incompétence des chefs de projet

  1. Merci pour cet article qui ose affirmer qu’une certification « tampon » de chef de projet, c’est bien beau mais rien ne vaut un peu d’expérience quand même ! Ce n’est pas tous les jours que l’on peut lire cela.

    J’ajouterai que pour qu’un chef de projet soit (très) bon, il doit aussi être bien managé par son chef / responsable / manager / directeur de projet. Si ça part dans tous les sens en termes d’objectifs, de moyens, d’engagement, etc. le chef de projet risque passera de toute façon un sale moment :-).

    Pour les mauvaises expériences, il y a un ebook à ce sujet co-écrit par 9 chefs de projets : c’est sur http://www.anyideas.net

    Jean-Philippe

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    • Merci du commentaire. Je trouve qu’il est vrai qu’il faut mettre en perspective le fait que 30 heures de cours pour une certification PMP ne soient pas un gage de compétence ou une formation de Scrum Master de 2 jours. Ça peut prendre des années avant de devenir une gestionnaire en puissance dans une grosse boîte. Je suis 100% d’accord avec toi, l’encadrement est essentiel.

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      • Bonjour,

        Afin de passer la certification PMP vous devez justifier, pour un bac+5 (désolé je ne connais pas l’équivalent canadien), de 3 ans à temps plein d’expérience en projet.

        Pour un bac +2/3, l’expérience demandée sera de 5 ans.

        Bien sûr, vous devez prouver cette expérience et des vérifications sont régulièrement faites (via les références fournis).

        On ne peut donc pas être certifié PMP sans expérience.

        Peut être avez vous confondu avec la certification CAPM, qui elle ne demande pas d’expérience. Mais ce n’est pas une certification « chef de projet ».

        Très cordialement

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      • Effectivement Aka, tu apportes un point sur lequel je n’ai pas discuté. Au Québec le Bac+5, nous c’est le Bac tout simplement. Le Bac +2/3 c’est le CEGEP. Il est vrai que pour une certification PMP, une demande d’un Bac est nécessaire + un certain nombre d’heures d’expérience. CE n’est pas pour rien que la certification PMP est l’une des plus reconnus. D’autres certifications demandent beaucoup moins d’heures.

        Ce que je voulais dire dans l’article, c’est qu’une certification n’est pas un gage absolu de compétence. Souvent la théorie et la pratique, c’est 2 mondes complètement différents. Même avec beaucoup d’expérience, on finit très souvent par rencontrer des situations jamais vues auparavant. Donc, un bon gestionnaire est celui qui sera s’adapter à la situation

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